シャイで静かな人が世界を変える？

イノベーションを起こす人と聞いて、どんな姿を思い浮かべるだろうか。エネルギッシュで、外向的で、どんどん前に出ていくタイプ——そんなイメージを持つ人は少なくない。しかし、現場でイノベーションに取り組む人たちを見ていると、そのイメージだけでは捉えきれない側面も見えてくる。さらに、日本人は「心配性の人が多い」とも言われており、日本の歴史や文化、そしてそうした気質の背景も、変革のあり方を考えるうえで一つのヒントになりそうだ。そんな日本において、“隠れ変革人材”の可能性と、コスパ・タイパ思考を超えたこれからの働き方を考えていく。

前野 隆司(まえの・たかし)

東京工業大学（現東京科学大学）工学部機械工学科卒業。東京工業大学（現東京科学大学）大学院理工学研究科機械工学専攻修士課程修了。博士（工学）。
キヤノン株式会社に勤務後、慶應義塾大学理工学部機械工学科教授、慶應義塾大学ウェルビーイングリサーチセンター長を経て、2024年4月よりウェルビーイング学部ウェルビーイング学科 教授。
慶應義塾大学大学院システムデザイン・マネジメント研究科教授。
著書に『幸せに働くための30の習慣』（2023年）、『ディストピア禍の新・幸福論』（2022年）、『幸せのメカニズム―実践・幸福学入門』（2013年）など多数。

平尾 譲二（AlphaDriveグループ執行役員・POT Institute研究所長）

東京工業大学工学部建築学科卒業。株式会社リクルート（現リクルートホールディングス）に入社後、インターネットマーケティング局においてSEO・SEMの全社エバンジェリストを務めたのち、じゃらんnetの集客戦略全般を担当して全社イノベーション賞を受賞。2011年に社内新規事業制度「NewRING（現Ring）」でグランプリを受賞後、一貫して新規事業開発に携わる。新規事業開発プログラム「Recruit Ventures」を立ち上げ、事務局長兼インキュベーションマネジャーとして風土醸成・案件募集から事業育成・人材育成までを統括。約2000のエントリープロジェクト、約60チームの事業検証に携わり、事業開発と事業開発人材としてのスキルアップの両面を支援。一貫して新しい価値の創造、特に再現性の高い仕組みづくりに取り組んだ経験をベースとして、2018年8月、株式会社アルファドライブ取締役に就任。2019年11月、保有全株式を譲渡してユーザベースグループ入りし、NewsPicks for Businessの事業開発を兼任。2023年1月より、AlphaDrive/NewsPicks 専門役員 POT Institute 研究所長に就任。

小谷 奉美（POT Institute 主席研究員）

株式会社Seize The Day 代表取締役 / POT Institute 主席研究員
コロラド大学デンバー校ビジネス学部金融学科卒
インテル株式会社で社長補佐官として、役員と共に経営戦略、事業の方向性、コミュニケーション戦略の策定から発信まで一貫して取り組むなど幅広い責務を遂行。2016年に株式会社Seize The Dayを立ち上げ、これまでの豊富な職務経験を活かし、これまでにFortune500企業を含む世界20か国以上の企業において、200名を超える経営トップや役員にエグゼクティブ・コーチングを行い、さらにリーダーシップトレーナーとして、3000人以上のリーダーに対しマインドセット変革など、リーダー育成を行う。また、システムコーチングの手法を用い、グローバル企業の組織開発コンサルティングも手がけている。さらに、2021年よりPOTに参画し、主席研究員としても活動中。公認心理士として心理学の知見を活かしパーソナリティ心理学の研究を行う。人の特性や組織文化の評価に関するアセスメントの開発から製品化まで一貫して手がける。また、人材育成・組織開発への応用に向けた研究やプログラムの開発も行なっている。

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イノベーション人材はおとなしくて内向的？

**小谷：**イノベーション人材というと、一般的には「エネルギッシュで、どんどん前に出ていく外向的なタイプ」というイメージを持つ人が多いと思います。先生の研究室で学生さんを見ていると、実際はどうでしょうか。

前野：たしかに、世の中のイメージとしては、イノベーションを起こす人はプレゼンも上手で、人前でグイグイ話していくタイプだと思われがちですよね。でも研究室で見ていると、実はそうとは限らないんです。むしろ、一見おとなしくて、シャイで、内向的に見える学生のほうが、イノベーションを生み出す力を発揮するケースも少なくありません。

**小谷：**それは意外です。そういう学生さんは、どんなところが“イノベーションを生み出す力につながっている”のでしょうか。

前野：彼らは、外から見るとあまり派手ではないのですが、内側に静かな情熱を持っているんですね。自分の興味のあるテーマに対して、とても粘り強くコツコツ取り組める。ちょっとした失敗や行き詰まりがあっても、そこで諦めずに試行錯誤を続けられる。
それから、状況の変化に合わせて考え方や進め方を少しずつ調整していける柔軟さも持っていることが多いです。これは、イノベーションを起こすことにおいて非常に重要な資質です。

平尾：現場で新規事業に携わる人たちを見ていても、「新しい情報を素直に受け止めてピボットできる人」や、「自分のWillだけは絶対に諦めない人」に、静かな強さを感じることがあります。一方で、現場ではどうしても声が大きくて前に出る人のほうがリーダーだと思われがちです。

前野：声が大きくて目立つ人が悪いということではないのですが、「変革を起こす力」と「目立つこと」は必ずしも一致しないんです。むしろ、自分が本当に大事だと思うことに対して、静かに、でもしぶとくこだわり続けられる人。そういう人のほうが、長期的には大きな変化を起こすことがあります。

ですから、「変わった人」「静かな人」「ちょっと変人ぽい人」の中にも、組織を変えるような光る人材が潜んでいることがあります。表に出てこないだけで、内側ではすごく面白いことを考えている人たちを、どう見つけて活かすかが重要だと思います。

心配性は弱点ではない

“守りの多数派”と“攻めの少数派”のチーム設計

**小谷：**一方で、日本人には「心配性が多い」という話もありますよね。先生のご研究でも、日本人の多くが“心配性遺伝子”を持つという話が出てきます。この点とイノベーション人材の話は、どのようにつながってくるのでしょうか。

前野：日本人には、いわゆる「心配性遺伝子」を持つ人が比較的多いとも言われています。これは単なるネガティブな特徴ではなくて、歴史や環境と結びついた、ある種の生存戦略なんですね。

稲作は、水の管理や手入れがとても重要で、みんなで協力して失敗しないようにやらないと収穫が得られません。ですから、「ちゃんとできているか」「大丈夫か」と心配しながら慎重に進めるタイプの人が、生き残りやすかったとも考えられます。 

**小谷：**心配性＝悪い、という単純な話ではないわけですね。

前野：そうです。心配性だからこそ、リスク管理に強く、危ない橋を渡らずに物事をきちんと進めることができる。これは、組織にとって大きな強みでもあります。

一方で、日本人の中にも、新しいことにどんどん挑戦していくタイプの人も、決して多くはありませんが、どの組織にも一定数存在します。ただ、そういう人たちが企業の中に入ると、いわゆる「優秀」とされる像に合わせて振る舞うことを求められてしまうことも少なくありません。

平尾：「論理的で、ミスがなく、安心して任せられる人」が優秀とされやすいことで、組織の中ではどんなことが起きていると感じますか。

前野：本来は変革を起こす力のある人たちが、自分の「変わった部分」や「新しいことを試したい気持ち」を封印してしまい、組織の中に埋もれてしまっていることも多いと感じます。

でも、全ての人を変革人材にする必要はないんです。むしろ、イノベーション志向の人たちを前に出し、残りの人たちが“稲作チーム”のように慎重さや段取り力で支えるような構図にしたほうが、組織としてはうまく回ります。

平尾：心配性の人が多い日本でも、「挑戦する人」と「土台を守る人」が役割として補完し合えば、イノベーションは起こせるということですね。

前野：はい。日本人の心配性は、イノベーションにブレーキをかけるのではなく、うまく設計すれば「安全に大胆に試せるチーム」の土台になります。

大事なのは、「みんな同じように振る舞うこと」を求めるのではなく、それぞれの役割の違いを前提にチームをつくることです。前に出て新しいことを仕掛ける人がいて、その人のアイデアを現実的な視点から支え、形にしていく人がいて、メンバー同士の信頼関係やコミュニケーションを整える人がいる——そんなそれぞれの役割がうまくかみ合ったときに、日本らしい強さを持ったチームが生まれると思います。

コスパ・タイパ思考を超えて

心の成熟と小さな習慣が変革の土壌になる

**小谷：**ここまで、変革人材のタイプや、日本文化との関係を伺ってきました。最後に、もう少し日々の働き方に引き寄せてお聞きしたいのですが、「コスパ・タイパ思考」が広がる今の状況を、先生はどうご覧になっていますか。

前野：コスパやタイパ自体が悪いわけではなくて、「限られた資源をどう有効に使うか」を考えるのは、とても大事な視点です。ただ、成長や変革には、どうしても“しんどい前半戦”があるんですよね。

たとえば、修行のような厳しい経験も、続けていくうちにだんだんと心地よさや意味を見出したり、喜びに変わっていくことがあります。仕事も同じで、最初は大変でも、できることが増えたり、成果が見えてきたりすると、「成長＝幸福」と感じられるようになることがある。

**平尾：**その“しんどい前半戦”を飛ばして、すぐにリターンだけを求めてしまうと、どんなことが起きるのでしょうか。

前野：即時リターンに慣れすぎてしまうと、「長く続けてじわじわ良くなるもの」を待てなくなってしまう。動画やSNSなど、ドーパミンがすぐに出る刺激に囲まれていると、どうしてもそうなりがちです。

だからこそ、1日の中で「やったらできた」という小さな成功体験を増やすことが大事になってきます。そして、それを周囲がちゃんと褒めたり、認めたりする。そうやって、短期の小さな達成と、中長期の成長をつなぎ直す設計が必要だと思います。

**小谷：**先生は「心の成熟」とアートや自然との関係にも関心を持っていらっしゃると伺いました。これも、変革やウェルビーイングと関係してくるのでしょうか。

前野：はい。最近は、人の心の成人発達——つまり心の成熟と、「美（アート）」との関わりにも強い関心を持っています。アートの世界には、正解が一つに決まらない自由さがありますよね。この自由さは、イノベーションにも幸福にも良い影響を与えると感じています。
テクノロジーや常時接続の世界から少し離れて、自然の中で過ごす時間や、美しいものに触れる時間、無駄話や余白のある時間を持つことは、心の余裕や他者への寛容性、新しいアイデアの源になります。

実際、ITの富豪たちが自分の子どもを自然体験に送り出したり、デジタルデトックスを重視したりしている例もありますよね。あれは、「余白のないスケジュールでは、本当に大事な発想が生まれにくい」という感覚を、経験的に知っているからだと思います。

平尾：最後に、職場のウェルビーイングや変革の土壌をつくるために、個人や企業が明日からでも始められる“小さな習慣”があれば、ぜひ教えてください。

前野：難しいことをいきなりやる必要はありません。むしろ、とてもベーシックなことの積み重ねが、職場全体の雰囲気を良くし、変革のスイッチにもなります。

たとえば、元気に目を見て挨拶をする。自分たちの周りの掃除や片づけを、自分ごととしてきちんとやる。「ありがとう」「おかげさま」といった言葉を、少し意識して口にする。
こうした小さな習慣は、つながりや主体性、場の空気を少しずつ変えていきます。幸福もイノベーションも、特別な誰かのものではなく、一人ひとりの小さな習慣と、心の余白を取り戻すところから始まるのだと思います。