イノベーションの芽を摘まない組織とは。「違いの包摂」で生まれるイノベーションの胎動
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「能ある鷹は爪を隠す」はよく知られたことわざだが、そもそもなぜ爪を隠す必要があるのだろうか。それはもしかすると、日本ならではの「違いを包摂しない社会や企業の風土」に原因があるかもしれない。一方、ここ数十年で飛躍し、時価総…
「能ある鷹は爪を隠す」はよく知られたことわざだが、そもそもなぜ爪を隠す必要があるのだろうか。それはもしかすると、日本ならではの「違いを包摂しない社会や企業の風土」に原因があるかもしれない。一方、ここ数十年で飛躍し、時価総額ランキングの上位を占める海外企業は、言わずと知れた強い思いを持ち違いを強みとする起業家たちが爪をむき出しにしながら成長を遂げてきた。この差が生まれる背景にはニューロ・ダイバーシティとの向き合い方の違いがあるのではないだろうか。前編に続く後編では、ニューロ・ダイバーシティについての知見を深めるべく、日本企業が抱える課題も交えて伊藤穰一氏に聞いた。
伊藤 穰一（いとう・じょういち）
ベンチャーキャピタリスト、起業家、作家、学者として、主に社会とテクノロジーの変革に取り組む。2011年から2019年までは、米マサチューセッツ工科大学（MIT）メディアラボの所長に奉職。非営利団体クリエイティブコモンズの最高経営責任者のほか、ニューヨーク・タイムズ、ソニー、ナイト財団、マッカーサー財団、ICANN、Mozilla財団の取締役を歴任。現在は、千葉工業大学の学長を務めている。
平尾 譲二（ひらお・じょうじ）
AlphaDriveグループ執行役員 / POT Institute研究所長
東京工業大学工学部建築学科卒業。株式会社リクルートに入社し、じゃらんnetの集客戦略全般を担当して全社イノベーション賞を受賞。2011年に社内新規事業制度「NewRING（現Ring）」でグランプリを受賞。新規事業開発プログラム「Recruit Ventures」を立ち上げ、事務局長兼インキュベーションマネジャーとして風土醸成・案件募集から事業育成・人材育成までを統括。2018年8月、株式会社アルファドライブ取締役に就任。2019年11月、保有全株式を譲渡してユーザベースグループ入りし、NewsPicks for Businessの事業開発を兼任。
小谷 奉美（こたに・ともみ）
株式会社Seize The Day 代表取締役 / POT Institute 主席研究員
コロラド大学デンバー校ビジネス学部金融学科卒
インテル株式会社で社長補佐官として、役員と共に経営戦略、事業の方向性、コミュニケーション戦略の策定から発信まで一貫して取り組むなど幅広い責務を遂行。2016年に株式会社Seize The Dayを立ち上げ、これまでの豊富な職務経験を活かし、これまでにFortune500企業を含む世界20か国以上の企業において、200名を超える経営トップや役員にエグゼクティブ・コーチングを行い、さらにリーダーシップトレーナーとして、3000人以上のリーダーに対しマインドセット変革など、リーダー育成を行う。また、システムコーチングの手法を用い、グローバル企業の組織開発コンサルティングも手がけている。さらに、2021年よりPOTに参画し、主席研究員としても活動中。公認心理士として心理学の知見を活かしパーソナリティ心理学の研究を行う。人の特性や組織文化の評価に関するアセスメントの開発から製品化まで一貫して手がける。また、人材育成・組織開発への応用に向けた研究やプログラムの開発も行なっている。
（前編はこちら）
ガバナンスか、フェアネスか「出た杭を伸ばす」企業経営とは
平尾 大企業の場合、「型破りな人」を、子会社社長などのリーダーに抜てきするケースがあります。しかし、トップは「型破りな人」の可能性を感じていても、中間層が足を引っ張るケースは少なくありません。中間層が強い組織では、「型破りな人」が「出る杭」として打たれてしまい、潰されることもよくあります。
小谷 「型破りな人」も、自分のやりたいことを最後までやり切ることで「出過ぎた杭」になれば、潰されにくくなりますよね。「出る杭は打たれる。出過ぎた杭は打たれない」という言葉は、まさに日本企業を表していると感じます。
伊藤 そうそう。あと、トップの力は大事ですよね。コーポレートガバナンスやフェアネスの観点からすると、トップが力を持つことで駄目なことも起きるけども、トップに力があるからできることもあります。iPhoneはスティーブ・ジョブズがいたから生まれたわけですよね。ベンチャー企業はリーダーがガンガン動いて、大企業になるとステークホルダーの意見に耳を傾けて動きが鈍くなる傾向があると思います。
とはいえ、トップが強いとアンフェアネスな状況になりやすかったり、ガバナンスが悪かったりするので、大企業になると「出る杭」が減るのは必然かもしれません。ガバナンスが強固であれば「出る杭」になる人は減ってしまいます。一方で、アメリカの大学のようにフェアネスが高い組織だと、多様な教授陣が自由に意見を言い合うため、意見がまとまらなくなってしまいます。ガバナンスを取るか、フェアネスを取るか、難しいジレンマですよね。
逆に伺いたいのは、日本企業はまだ失われた30年を彷徨っていると思いますが、大企業で働いている一般的な社員のハピネスは下がっているのでしょうか？ それともあまり変わっていないのでしょうか？
平尾 難しいですね。給料や出世に関連するモチベーションよりも、面白い仕事がしたいというモチベーションで仕事に向き合っている社員は、ハピネスを感じていると思います。
ただ、POTの調査によると、「仕事は仕事、それ以外の時間はオフ」のように割り切っている社員も少なくないので、そのマインドの社員にモチベーションの話をしても全然通じません。「ライフワーク（生きがいとしての仕事）」と「ライスワーク（生活のための仕事）」のどちらかに偏っている印象なので、それぞれが求める環境を提供できている企業で働けている場合、一定のハピネスは維持されているのではないでしょうか。
「認知と行動マッピング」で個の特性を明らかにAIで一次元的な評価からの脱却を目指す
小谷 すべての社員がハピネスを感じられるような環境にするという意味でも、ニューロ・ダイバーシティの推進は今の日本企業に必要だと思っています。POTは働く人の特性を発見するためのアセスメントを開発していて、それがダイバーシティの推進にも寄与すると思っています。
伊藤 いいですね。まだリサーチの段階ですが、僕の研究室では脳の構造を反映したAIを使って、人間は何を理解するとどのような行動をとるのか、認知と行動をマッピングしようとしています。例えば、ドアを開けようとしたときに開かないことが分かり、その原因を「鍵がないからだ」と導き出すようなものです。
このマッピングが確立すると、「これが認識できればこの行動に繋がるる」という網の目ような認知と行動の構造が明らかになります。それを活用することで、「これさえ覚えればこれが出来るようになるので、これを教えよう」とか、「この人は本ではなくて動画が適しているようだ」といった個人の特性にパーソナライズした学びの提供が可能になります。人材育成に応用が効き、ニューロ・ダイバーシティの促進にも繋がるので、いま一所懸命システムを開発しています。
小谷 人が感覚で行っている認知と行動がマッピングされることで構造化し、それが可視化されるのは面白いですね。特性により苦手だと感じていることも、その人に特化した学びを行うことにより、苦手が楽しいに変わる可能性もあります。そうすれば、その人のハピネスも上がるかもしれないですね。
伊藤 あとは、個人の特性と仕事の相性を解析する仕組みもつくっています。現在、千葉工業大学では学習歴証明書をNFTで発行しています。スキルの習得やイベントの参加、日常の生活で得た様々な経験をNFTに蓄積し、AIを使用して解析することができます。これにより、大学の学位だけでなく、個々のスキルや経験がどのような価値を持つかを理解できるようになります。
学歴の重要性を否定しているわけではありませんが、どうしても一次元的な評価に留まってしまいます。NFTを用いることで、受け手側も徐々にそのスキルや経験の価値を理解しやすくなり、企業とのマッチングも円滑になると考えています。
「クリエイティブ・コンフィデンス」を育みニューロ・ダイバーシティを活かせる組織へ
小谷 ニューロ・ダイバーシティを実現した組織は、どのようなイノベーションを生み出す可能性があるでしょうか。
伊藤 みんなと違うことをやる人が集まって、みんなと違うことをしてもいいとお墨付きをもらっているわけですから、イノベーションは当たり前に起こると思いますね。例えば、お風呂に入っているときに、何かアイデアを思いついて「もしかしたらすごいイノベーションかもしれない」と思ったら、すぐに形にしたくなりますよね。でも、多くの人は「きっと他の人がやっているだろう」と言って、ビールを飲んでこたつに入り、そうこうしているとアイデアを忘却してしまうと。もしかしたら、そのアイデアが大きなイノベーションを起こす可能性があったとしてもです。ビールを飲まず、こたつに入らず、アイデアを形にする方向に動かないとイノベーションは起きません。
伊藤 「他の人がやっているだろう」ではなく、「他の人がやっていないかもしれない」と思うには自分の創造性に自信を持つことが必要です。これは「クリエイティブ・コンフィデンス」という言葉で表現されます。ノーベル賞受賞者の中には自閉スペクトラム症の人も多く、そのほとんどは幼少期に親以外の誰かから、自分が興味を持ったことに対して「面白いじゃん」と背中を押された経験を持っています。周囲に許容され、研究にはまりまくった結果、ノーベル賞につながったわけです。「そんなことしていないで宿題しなさい」とか、「何やってんの？変だね」と周囲に言われていたら、きっと才能を開花させることなく、標準的な人間になっていたことでしょう。
ニューロ・ダイバーシティを推進するためには、周りとはちょっと違った人がいても周囲がリスペクトする姿勢が重要です。もし会社の中にそのような人がいた場合、標準化させるのではなく、背中を押しながらインクルーシブな環境を作り出すことで、一人ひとりのクリエイティブ・コンフィデンスは高まるのではないでしょうか。
平尾 ニューロ・ダイバーシティをイノベーションに繋げる組織を作るためには、「皆と違う」人を排除するのではなく尊重し、互いに高め合う姿勢が大切になりそうですね。
本記事は、POT Instituteの取材に基づくものです。
POT Instituteは、変革人材が持つ資質を研究している組織で、ビジネスパーソンの資質を可視化するアセスメント開発などを行っています。
お問い合わせはjinzai@alphadrive.co.jpまで。